Lo Smart Working. Cioé?

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Parlando di Smart Working capita di osservare sguardi interrogativi e perplessi nell’interlocutore o di associarlo a tutta una serie di luoghi comuni che altro non fanno che generare confusione.

Lo Smart Working non è lavorare da casa. O meglio lavorare da casa (home working) o più in generale da remoto (remote working) è solo l’ultima parte di un processo molto più ampio.

Non è neppure l’evoluzione del telelavoro né il lavoro del singolo professionista freelance che, da sempre, è abituato a lavorare in mobilità, con orari flessibili e utilizzando software e applicazioni che gli consentono di svolgere la professione in maniera “nomade”.

Ma allora cos’è questo Smart Working?

Riporto qui di seguito una definizione elaborata da Andrea Solimene (Project Manager, Strategy & Marketing Advisor. Esperto personal branding e smart working) e riportata sul portale spremute digitali.com che a mio avviso sintetizza al meglio questa filosofia.

“Lo Smart Working è un nuovo approccio al nostro modo di lavorare e collaborare all’interno di un’organizzazione in cui alla base ci sono quattro elementi chiave:

  • la dimensione aziendale;
  • la revisione della leadership e del rapporto tra manager e dipendente (da controllo a fiducia);
  • il ricorso a tecnologie collaborative in sostituzione ai sistemi di comunicazione rigidi;
  • la riorganizzazione del layout e degli spazi di lavoro che vanno oltre le 4 mura di un ufficio.

Questo nuovo approccio pone al centro dell’organizzazione la persona, facendo convergere gli obiettivi personali e professionali con quelli aziendali, in un unico modus operandi che garantisce una maggiore produttività aziendale. Pertanto si cerca di responsabilizzare il singolo lavoratore, renderlo proprietario del proprio lavoro, consapevole dei risultati da raggiungere, cosciente del lavoro in team e autonomo nel definire le modalità e le tempistiche di svolgimento delle attività.

Ciò significa, naturalmente, ripensare l’intera organizzazione e avviare un processo di cambiamento finalizzato a valorizzare il singolo lavoratore, aumentare il suo commitment nel raggiungimento degli obiettivi aziendali e garantirgli le condizioni giuste per coniugare vita professionale e vita personale (worklife balance).

In questo modo il lavoratore è soddisfatto dell’attività che svolge e del posto di lavoro oltre che ingaggiato e motivato a raggiungere gli obiettivi aziendali.
Insomma…la ricetta per la produttività. Questo comporta rivedere gli spazi e renderli più “vivibili”, dare l’opportunità di lavorare al di fuori dell’ufficio, garantire device portatili, tecnologie digitali e software collaborativi, snellire e adattare i processi (tra cui fondamentali quelli di recruiting e talent management) e tanto altro ancora.”

L’importanza del Lavoro Agile è tale da essere finalmente diventato legge anche in Italia. All’interno della Legge n°81 del 22 maggio 2017 viene definito come “modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa”. La norma disciplina alcuni aspetti legati all’adozione del Lavoro Agile come il principio di volontarietà, la necessità di un accordo scritto concordato tra datore di lavoro e lavoratore, la parità di trattamento economico, gli aspetti legati alla sicurezza e molti altri.

In Italia negli scorsi anni molte grandi aziende hanno lanciato sperimentazioni di Smart Working; il fatto che queste sperimentazioni non solo restino attive ma diventino sempre più diffuse e pervasive all’interno delle imprese è un evidente segno che, al di là di un effetto moda, queste portino benefici concreti alle aziende e alle persone.

Tra le persone maggiormente coinvolte in queste sperimentazioni vi sono coloro che lavorano nella funzione HR (72%), IT (67%) e Marketing (67%). In qualità di HR da anni io stessa usufruisco di questa possibilità con successo.

Tra i principali obiettivi dello Smart Working vi è quello di traghettare le organizzazioni verso una cultura del lavoro meno legata al presenzialismo e più volta al risultato, ovvero una Result Based Organization. Tale passaggio richiede di lavorare sui sistemi di valutazione delle performance, sugli stili manageriali e sui comportamenti delle persone sviluppando la capacità di definire obiettivi, monitorare il raggiungimento in continuo attraverso indicatori oggettivi e misurare se stessi e i propri collaboratori sulla base dei risultati. E’ una sfida non indifferente poiché intende sostituire il concetto di controllo del lavoratore con quello di fiducia ed introdurre una politica meritocratica basata su obiettivi concreti.

Ad oggi non solo grandi aziende come Axa Italia, Costa Crociere, Benetton e molte altre aderiscono a questa filosofia ma anche sempre più PMI e la Pubblica Amministrazione. Chiaro che la disponibilità di tecnologie digitali e lo sviluppo di competenze digitali nei singoli lavoratori sono condizione necessaria per la fattibilità di tutto ciò.

L’argomento Smart Working è estremamente vasto. Oltre la definizione, le sfaccettature e implicazioni sono innumerevoli. A partire da quali trasformazioni dovrà fare la direzione HR per diffondere la cultura e valutare le performance fino ad arrivare alla quantificazione dei benefici per l’azienda (miglioramento della produttività, riduzione dell’assen­teismo, riduzione dei costi per gli spazi fisici).

Ma gli effetti non interessano solo l’azienda; riguardano ognuno di noi inteso come persona che lavora (miglioramento del work-life balance, aumento della soddisfazione) e non in ultimo l’ambiente (ridu­zione delle emissioni di CO2, di traffico e inquinamento).

E tu cosa ne pensi dello Smart Working?

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Come si organizza un selezionatore?

Lavoro in una azienda di consulenza informatica, settore estremamente fertile, dinamico, a tratti quasi schizofrenico data la velocità con cui cambiano i requisiti delle richieste di personale. Indipendentemente dal settore di appartenenza è fuori discussione che una buona organizzazione del selezionatore sia alla base della buona riuscita del suo operato in termini di produttività.

L’ HR di una azienda, il selezionatore di una agenzia per il lavoro o un head-hunter ha a che fare con “materiale umano”. Relazionarsi, interagire, osservare, analizzare, valutare etc sono tutte abilità imprescindibili ma se le informazioni e valutazioni recuperate non vengono poi ben immagazzinate ed organizzate, l’obiettivo di rispondere in modo veloce e pertinente ad una posizione aperta diventa difficile da raggiungere.

Faccio un passo indietro. Quali sono gli step di un processo di selezione? Per mia comodità faccio riferimento alla selezione all’interno della consulenza informatica, il mio pane quotidiano.

flusso di selezione

  1. Il cliente (che può essere esterno o interno inteso come area aziendale che ha una necessità) manifesta un bisogno che spesso in prima battuta è vago “Avrei bisogno di una persona per che mi sviluppi il sito”. Questo bisogno viene poi declinato in qualcosa di più preciso ovvero una job description, una descrizione delle mansioni che la nuova persona dovrà andare a svolgere corredata da un elenco di skills tecniche e soft skills necessarie.
  2. Insieme al cliente si vanno a definire tutti quegli aspetti che non riguardano il candidato in sé ma che daranno all’HR le direttive per poter valutare tra i candidati idonei quelli che rispondono anche alle necessità aziendali in termini di budget, tempi di disponibilità, tipologia di inserimento previsto etc..
  3. La palla ora è in mano all’HR. Considerate tutte le informazioni precedenti si scelgono gli strumenti di ricerca più idonei e si fa una prima valutazione dei CV.
  4. Segue la fase di selezione vera e propria attraverso colloqui e valutazioni di vario genere e tipo.
  5. In ultimo si inserisce il candidato prescelto e si monitora l’inserimento ovvero si controlla nei primi tempi che, on the job, le aspettative non vengano disattese.

Riassunto così sembra tutto facile e lineare…ma la realtà è ben diversa. In primis perché l’HR lavora con le persone che per definizione hanno una quota di imprevedibilità insita nel genere umano. Secondariamente non si lavora mai su singola ricerca ma il selezionatore ha aperte contemporaneamente una molteplicità di ricerche da gestire e portare a termine. Terzo elemento consiste nel fatto che capita che sulla stessa ricerca lavorino più persone che dunque devono continuamente allinearsi reciprocamente sui risultati individuali.

Ecco perché, come dicevo all’inizio, non basta essere bravi nel punto 4 (colloquiare una persona e valutarla) ma serve una organizzazione d’insieme per la gestione degli interi processi.

Ringrazio a tal proposito l’azienda PERFORMA srl per avermi messo a disposizione PERFORMA INJOB, un nuovo software HR dal concept innovativo per una gestione a 360 gradi di tutte le fasi di selezione del personale al fine di semplificare, ottimizzare, e automatizzare quanto più possibile il lavoro del selezionatore/recruiter.

Vi mostro un esempio di come il software venga in aiuto in tal senso.

Fare selezione significa lavorare per progetti. Ogni selezione è un progetto da gestire e il software Performa Injob permette di crearlo.

progetti

Ogni progetto ha un grado di priorità, è legato alla richiesta di un cliente specifico, ha un timing chiaro circa il time to hire e la visibilità di progetto.

Mi soffermo su 2 colonne, STATO E CANDIDATI, che ritengo utilissime per una buona gestione del lavoro del selezionatore.

Di ogni progetto è infatti possibile conoscere lo stato, ovvero in quale fase del processo di selezione ci si trova:

Status

Aperto: progetto aperto su cui ancora non si è lavorato

Screening: il selezionatore sta valutando e confrontando alcuni CV

Selezione: il selezionatore sta facendo colloqui e scegliendo chi potrebbe essere in linea con la ricerca

Presentazione: il CV del candidato è stato presentato al cliente, in attesa di possibile colloquio

Colloqui: il candidato ha sostenuto il colloquio presso il cliente

Chiuso: ricerca chiusa verde (ovvero con successo, candidato inserito); ricerca chiusa rossa (ovvero senza alcun inserimento)

La colonna CANDIDATI sta invece ad indicare i candidati collegati dal selezionatore ad un progetto dopo attenta selezione. Il software viene in auto in modo intelligente suggerendo anche possibili candidati presenti in database aventi all’interno dell’elenco delle loro competenze quelle competenze affini alla job description della ricerca. Utile, no?

Suggerimenti

Ad esempio tornando al progetto “Sistemista Microsoft” il sistema è in grado attraverso l’uso dei TAGS, di proporre alcuni profili sulla base del peso che io decido di dare a ciascuna competenza. Nel caso specifico decido che la competenza sistemistica ha peso del 100% e Microsoft del 50%. Risulta così che il primo candidato ha una affinità del 100%, gli altri a decrescere. Posso quindi provare a contattarlo…bene, mi sto dando una possibilità in più di chiudere la ricerca con esito positivo!

E voi cosa pensate rispetto a come un selezionatore dovrebbe organizzare il proprio lavoro?

*Le ricerche e i nomi dei candidati qui utilizzati sono frutto di invenzione a titolo esemplificativo. Ogni riferimento a situazioni reali è puramente casuale.

Quale futuro per le candidature? L’opinione dei recruiter

imagesQualche settimana fa sono stata piacevolmente coinvolta in una intervista da parte di Altamira, un’azienda produttrice di software per le Risorse Umane.

Tutto nasce da un articolo del Recruiting Times

Ci si domandava se in anni come questi, dove il mercato del recruiting è in grande fermento, il CV tradizionale come tutti lo conosciamo fosse ancora lo strumento elettivo e quale potrebbe essere il suo futuro a medio e lungo termine.

Nell’articolo di Altamira sono stati messi a confronto i pareri di diversi recruiter italiani, tra cui io, provenienti da settori professionali differenti e con background differenti. Vi invito a leggerlo naturalmente.

Emerge, in sintesi, che nel mercato italiano, tutto sommato ancora tradizionale, il CV è il principale biglietto da visita seppur anticipato/completato dalla presenza del proprio profilo sui social.

E il futuro? Il futuro sarà sempre più interattivo, dinamico, immediato. Domanda e offerta hanno il bisogno reciproco di trovarsi e riconoscersi facilmente e velocemente. Esistono già aziende che hanno sviluppato applicazioni con la geolocalizzazione dell’azienda e del candidato. Crei il tuo profilo dallo smartphone, dici dove sei e in quale raggio chilometrico valuti opportunità. L’azienda, che a sua volta ha pubblicato la sua opportunità nella lunghezza di un tweet, in 24h è tenuta ad accettare o meno la tua proposta di contatto e può iniziare a chattare con te. Wow.

Penso onestamente che alcuni processi di selezione sono e debbano essere più fini, complessi, attenti e nei panni di HR non sono certa di poter decidere se incontrarti in 24 ore. L’immediatezza non è sempre sinonimo di obiettivo raggiunto. Mette anche un po’ ansia a dire la verità. Allo stesso modo sono certa che molti professionisti, soprattutto se saliamo di livello, preferiscano utilizzare altri canali e non decidano di spendere la propria candidatura con quel poco che possono capire con un tweet. Ma ripeto è una questione di contesto. In molti contesti può funzionare. Forse poco nel mio. Ma è solo una opinione, la mia.

L’interattività e dinamicità che intendo io fa riferimento, come riporta anche una collega nell’articolo, a quei canali social come LinkedIn che permettono ad un candidato più che di scrivere di competenze, di parlare di idee e progetti. L’azienda ne potrà avere una visione di insieme.

L’argomento è davvero ricco di spunti di riflessione. Forse l’unica verità è che chi si ferma è perduto nel senso che chi resta ancorato alle vecchie abitudini del “perchè ho sempre fatto così” non avrà vita facile.

I pro e i contro del colloquio via Skype

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Quando ho iniziato a fare il lavoro di HR (eppure non sono passati cento anni!) l’unica e normale modalità di effettuare un colloquio di selezione era prendere appuntamento in ufficio col candidato. Più recentemente è esplosa la moda dei colloqui tramite Skype. Skype è un software che permette di parlare con tutto il mondo; milioni di persone e aziende oggi lo usano per chiamare, videochiamare, inviare messaggi istantanei e condividere file con altri utenti ed il tutto è gratis.

Ma quali sono i pro e i contro dell’utilizzo di questa tecnologia nei colloqui di selezione?

L’aspetto evidentemente più appetibile è la possibilità di organizzare un primo colloquio conoscitivo con persone fisicamente molto distanti dalla sede del colloquio. Mi capita, ad esempio, di voler intervistare persone residenti nel sud dell’Italia o all’estero che diversamente dovrebbero organizzarsi per tempo prenotando aereo e magari hotel, con un costo quindi in termini di denaro e tempo di non poco conto.

Indipendentemente da reali motivazioni logistiche mi viene sempre più spesso richiesta la modalità Skype anche tra persone residenti in zona. Perché?

Probabilmente perché è comodo, comodo per il candidato e per certi versi anche per il selezionatore. Io personalmente conosco ormai bene il mercato informatico e la mentalità milanese e la parola “ottimizzare” è un must. Col colloquio Skype il candidato sente di ottimizzare la sua giornata, se lavora chiede il colloquio Skype la mattina all’alba, in pausa pranzo o la sera verso le 19.00 così non ha investito ore di permesso per sostenere un colloquio dall’esito incerto. Vero è che gli impegni sono sempre molti un po’ per tutti ma l’aspetto motivazionale credo abbia un ruolo rilevante. Ci sono candidati che affrontano anche un viaggio di una intera giornata per un’ora scarsa di colloquio, altri che pur senza una attività lavorativa in corso preferiscono rimanere dietro lo schermo del loro PC pur potendo invece raggiungere la sede in poco tempo.

Dall’esperienza di molte centinaia di colloqui condotti sia dal vivo che via Skype posso affermare che, come è ovvio che sia, “vince” il colloquio dal vivo sia per i messaggi paraverbali che si riescono a cogliere sia per la maggiore apertura che il candidato sente gli sia consentita grazie al contesto di maggiore attenzione interpersonale.

Non sono però da sottovalutare anche gli innumerevoli messaggi volontari e non dei colloqui Skype. In primo luogo la scelta del luogo che diventa parte importante del setting…e qui mi viene da sorridere ripensando a situazioni “stonate” di candidati mezzi sdraiati sul divano, in auto con sottofondo di musica, al bagno oppure a casa con all’orizzonte la moglie in bigodini e ciabatte.

Quindi se da un lato è vero che si perdono molte informazioni dall’altro Skype permette di acquisirne altre.

Alla domanda “Ma tu usi Skype?” la mia risposta è “Certo che si, ma come in ogni cosa è sempre una questione di misura e buon senso”. Voi che ne pensate?

La motivazione al lavoro: dalla soddisfazione di bisogni agli incentivi

ruota del cambiamentoLa motivazione in senso lato concerne il “perché” del comportamento: le cause, le ragioni, i motivi, i fini; è qualcosa che fa da interfaccia tra l’organismo e l’ambiente e da cui dipende l’innesco, l’ampiezza, l’intensità, la durata e la cessazione di un comportamento. Per motivazione si intende quindi uno stato interno che attiva, dirige e mantiene nel tempo il comportamento di un individuo.

Prima di accennare ad alcune delle principali teorie che si occupano di tale costrutto teorico, occorre fare una prima distinzione tra motivazione, istinto e bisogno. L’istinto è la disposizione innata che spinge l’organismo a prestare attenzione a certe categorie di stimoli e a sperimentare alla loro percezione un impulso ad agire; i bisogni, invece, rappresentano le tendenze direzionali fondamentali della condotta.

Contestualizzando il costrutto della motivazione in ambito professionale possiamo semplicisticamente dire che la motivazione al lavoro può essere definita come la spinta interiore che porta l’individuo ad applicarsi con impegno nel lavoro.

Una delle teorie più note a riguardo è la teoria di Maslow. L’autore è famoso per aver individuato una gerarchia dei bisogni umani correlata alla teoria di una gerarchia di motivazioni che muove dalle più basse a quelle più alte. I bisogni e le motivazioni, termini che per lui hanno lo stesso significato, si strutturano in gradi: il passaggio ad uno stadio superiore può avvenire solo dopo la soddisfazione dei bisogni di grado inferiore. Tutto questo vale nella vita, come anche nel lavoro.

piramide

Partendo dal basso si distinguono le seguenti categorie di bisogni umani:

  • bisogni fisiologici, legati alla sopravvivenza immediata (respirare, bere, mangiare, riposare, muoversi);
  • bisogni di sicurezza, fisica ed emotiva, relativi alla sopravvivenza a lungo termine (libertà da pericoli, minacce e privazioni provocati da danni fisici, difficoltà economiche, malattia);
  • bisogno di amore e di appartenenza, cioè identificazione con il gruppo o l’azienda, e di un ambiente socievole e gradevole (relazioni affettive, accettazione da parte dei pari, riconoscimento come membro del gruppo, stare insieme);
  • bisogno di stima e autostima (riconoscimento da parte degli altri e rispetto di sé);
  • bisogno di autorealizzazione.

Il comportamento dell’individuo è finalizzato ad appagare prima i bisogni di livello inferiore, la cui soddisfazione cessa di renderli motivanti e fa emergere i bisogni gerarchicamente superiori. Questa teoria fu molto importante nell’ambito del management del secolo scorso, ma presenta alcuni lati problematici: ciascun individuo, infatti, differisce dagli altri ed avverte e soddisfa i bisogni con modalità differenti. Ad esempio, mentre per alcune persone sono sufficienti poche ore di sonno per riposare, altre hanno bisogno di molte più ore; mentre la maggior parte delle persone quando ha fame desidera mangiare, altre persone digiunano per soddisfare bisogni più elevati.

Interessante in fase di colloquio è approfondire le motivazioni dei candidati ma ancora prima per il candidato stesso che si ripropone, ad esempio, di cambiare lavoro può essere utile porsi alcune domande. Ad esempio: “Il lavoro che ho mi assicura stabilità economica (bisogno di sicurezza) ma gli altri non riconoscono il mio valore. Sono disposto a mettere in discussione la stabilità per soddisfare il bisogno di stima e autostima?” Oppure: “Autorealizzarmi potrebbe significare non fare più parte di un gruppo di lavoro. Posso tollerare il sentirmi solo ma realizzato?” Oppure ancora scendendo ai livelli più bassi della scala: “Per soddisfare il bisogno primario di mangiare mi hanno offerto un lavoro pericoloso, dove il rischio di infortunio è molto alto. Accetto?”

Se Maslow con la sua piramide dei bisogni trova l’origine della motivazione nella soddisfazione di bisogni intrinseci, altre teorie pongono il focus su fattori estrinseci ovvero quando l’attività che si sta svolgendo è guidata da risultati esterni che si vogliono raggiungere o evitare. Secondo la teoria monistica di Taylor, infatti, occorre stimolare la motivazione del lavoratore mediante sistemi che incentivino la produttività: le soluzioni da lui proposte hanno riguardato l’introduzione del lavoro a cottimo e la partecipazione ai profitti. Questi sistemi sono rivolti a garantire che ogni lavoratore impieghi sul lavoro tutte le sue energie al fine di mantenere ed incrementare la produttività. Aumentando la produttività infatti il lavoratore può aumentare il proprio stipendio, riuscendo così ad aumentare la propria autostima ed il proprio status. La motivazione procurata unicamente dal denaro, tuttavia, è discutibile.

Al giorno d’oggi l’argomento maggiormente dibattuto in tema di motivazione sul lavoro riguarda la valutazione delle performance e i sistemi di incentivazione del personale secondo un modello meritocratico…o almeno così si spera!

Voi che ne pensate? Quale leva motivazionale guida il vostro lavoro quotidiano?

Quando i selezionatori sbagliano: gli errori di giudizio nel colloquio di lavoro

erroriI selezionatori sono persone normali e in quanto tali sono soggette a distorsioni che influiscono sull’andamento e sulla percezione del colloquio e del candidato. Durante il colloquio svolgono un processo cognitivo che si configura in questo modo:

OSSERVAZIONE -> LETTURA -> INTERPRETAZIONE DELLA REALTA’

Durante questo processo, alcuni fattori influenzano necessariamente il giudizio che il selezionatore si crea sulla risorsa. La loro influenza è tanto più forte quanto più inesperto è il selezionatore (anche l’head-hunter più esperto del mondo subirà l’influenza delle distorsioni, solamente saprà come gestirle e limitarne al minimo gli effetti).

Per capire come prepararvi al meglio a controbilanciare tali distorsioni a vostro favore, vi segnalo quelle che sono le prime 3 per importanza:

  • Abbigliamento: quando si va ad un colloquio l’abbigliamento è molto importante poiché è la prima cosa che oggettivamente viene notata. Scegliere l’abito giusto non è facile e dipende molto dal contesto, ma vi consiglio di non seguire il detto “l’abito non fa il monaco” perché un selezionatore ha poco tempo e soprattutto poche informazioni per decidere se assumervi o no. L’abbigliamento è una di queste informazioni.
  • Linguaggio verbale: durante tutto il colloquio è necessario utilizzare un linguaggio idoneo al contesto. Il selezionatore è notevolmente influenzato da come il candidato parla e si esprime. Questo sia quando si descrivono le nostre esperienze e competenze, sia quando si parla della propria vita e dei sogni. Mantenere sempre un linguaggio adeguato è fondamentale, dimostrando di avere un buon vocabolario e saper usar correttamente il lessico.
  • Linguaggio fisico/movimenti: insieme al linguaggio verbale, anche il linguaggio fisico è molto importante. Spesso si consiglia ai candidati di prestare molta attenzione a tali aspetti. Io personalmente no. E’ quasi impossibile controllarli, tanto vale focalizzare le energie su altro.

Arriviamo ora al punto: durante i colloqui possono manifestarsi degli errori di giudizio, i cosiddetti bias.

Si parla di “effetto alone” quando il selezionatore, erroneamente, estende una caratteristica positiva o negativa del candidato a tutto il giudizio complessivo; la caratteristica della “bellezza”, ad esempio, viene associata ad altre come ad esempio “bravura” e “bontà”. Ne deriva che un candidato di buona presenza sarà anche bravo…ma se troppo bello probabilmente anche stupido, specie se donna. Quest’ultimo, come l’idea che i napoletani non abbiano voglia di lavorare, costituisce un classico esempio di “stereotipo e pregiudizio”. Con tale termine ci si riferisce a quelle convinzioni sociali derivanti dalla cultura o dal luogo di provenienza degli interlocutori; si tratta di uno dei bias più gravi poiché ne scaturisce discriminazione sociale che influisce, oltretutto, anche sul modo di formulare le domande al fine di confermare tali preconcetti.

L’idea che ciò che ci somiglia sia buono e migliore di ciò che è diverso da noi è alla base del bias definito “equazione personale”. Il selezionatore, infatti, in molti casi valuta i candidati come valuta se stesso, poiché inconsciamente fa dei collegamenti del tipo “se è come me, allora va bene per l’azienda” oppure “se ha fatto le mie stesse esperienze/ha frequentato la mia stessa università ecc., allora è sicuramente adeguato”.

Può capitare inoltre di essere portati a valutare in modo eccessivamente positivo o negativo il candidato (si tratta rispettivamente dell’effetto indulgenza e di severità) oppure di avere la tendenza ad attribuirgli solo i valori medi della scala di valutazione, abbassando quindi il giudizio sia delle prestazioni eccellenti sia di quelle mediocri (effetto tendenza centrale).

Altri errori piuttosto frequenti sono correlati alla tempistica con cui emergono informazioni: in alcuni casi la prima impressione che il selezionatore si fa sul soggetto spesso determina l’andamento dell’intero colloquio e il risultato finale (effetto primacy); in altri casi, all’opposto, ci può essere la tendenza a dare maggior rilievo alle ultime informazioni emerse durante il colloquio che in parte oscurano quelle emerse in fase iniziale (effetto recency).

Indipendentemente dalla tempistica dell’informazione si parla di effetto Barnum nel caso in cui si venga a conoscenza di un evento inconsueto appartenente alla storia del candidato (es: guarigione da grave malattia) la cui valenza emotiva è in grado di monopolizzare il resto della conversazione.

Ultimo degli errori nasce dal confronto tra il candidato presente e altri candidati visti recentemente (effetto di contrasto). Accade infatti che si tenda a sovrastimare un candidato nella media dopo una serie di candidati pessimi e, viceversa, venga giudicato scadente un candidato anche con competenze medio-alte se paragonato ad altre persone particolarmente preparate e brillanti.

Una valutazione priva di errori di giudizio è pressoché impossibile, viceversa è possibile ridurre al minimo la probabilità che si verifichino adottando alcuni accorgimenti: innanzitutto è fondamentale essere consapevoli che alla base del meccanismo di valutazione c’è un processo cognitivo di osservazione, lettura e interpretazione della realtà. L’essere consapevoli di tutta questa serie di errori è il punto di partenza per cominciare a prenderne atto ed evitarli.

Le bugie dei candidati

downloadUna delle questioni maggiormente controverse che preoccupa i selezionatori, soprattutto se nuovi del mestiere, è il fatidico dubbio “Come faccio a capire se il candidato mente?

Molti sono gli studi che hanno cercato di venire in soccorso individuando i segni comportamentali che possono rendere visibile tale aspetto. Pensando alla mia esperienza personale, tra le decine di segnali indicati dalla letteratura, quelli maggiormente frequenti sono risposte molto brevi, risposte immediate date ancor prima che la domanda sia terminata, agitazione psicomotoria, sguardo sfuggente, impossibilità nel ricordare eventi importanti.

E’ tuttavia importante considerare questi segnali da un punto di vista “situazionale”, ovvero considerando chi abbiamo di fronte. Gli stessi comportamenti verbali e non verbali, infatti, potrebbero indicare semplicemente timidezza, emotività o tensione. Un bravo mentitore solitamente riesce a tenere sotto controllo molti degli indicatori citati, pertanto solo con una serie di accorgimenti, come ad esempio chiedere di focalizzarsi sui dettagli o chiedere di inquadrare risposte contraddittorie, si possono chiarire eventuali dubbi sulla veridicità delle risposte.

I recruiters hanno a che fare ogni giorno con una ingente quantità di informazioni da verificare, un passaggio obbligato per evitare di assumere la risorsa sbagliata con non poche conseguenze negative per l’azienda, anche dal punto di vista dei costi.

Le bugie più comuni dei candidati per rendere più appetibile la propria candidatura riguardano:

– le date: capita sovente che un candidato modifichi le date relative alle esperienze lavorative passate, soprattutto per coprire possibili lacune tra un impiego e un altro.

– qualifiche non corrispondenti al vero: alcuni candidati tendono ad attribuirsi titoli professionali che in realtà non possiedono, o segnalano livelli superiori rispetto a quelli effettivamente maturati.

– retribuzioni erronee: una certa tendenza a esagerare è presente anche nella segnalazione delle retribuzioni passate, spesso caratterizzate da maggiorazioni. In questo caso verificare le informazioni potrebbe essere difficile, ma è sempre possibile determinare la retribuzione media relativa a una precisa posizione lavorativa.

Mentire dunque non è una buona soluzione…ma vendersi al meglio è assolutamente lecito! Vendersi ad un colloquio di lavoro è un atto delicato di bilanciamento. Dovreste dare l’impressione di essere una persona sicura di voi, che riconosce le proprie capacità ed esperienze e sa come spiegarle ad un potenziale datore di lavoro. Allo stesso tempo, questa presentazione deve essere fatta in modo tale da non sembrare eccessivamente arrogante e nemmeno un’ovvia esagerazione che non può essere del tutto vera. In alcuni contesti di lavoro, tuttavia, saper presentare la realtà in un modo “creativo” potrebbe far parte della mansione che andrete a ricoprire…!